法国运动零售巨头迪卡侬一项震动业界的决策正在浮出水面。据报道，这家以垂直整合模式著称的家族企业正计划出售其中国子公司约30%的股权千层金，初步估值区间达10-15亿欧元（约合人民币100亿元）。若交易完成，这将成为迪卡侬创立近半个世纪以来首次实质性股权转让。目前多家国际私募股权基金及主权财富基金已签署保密协议，但部分机构要求持股比例高于30%，与迪卡侬家族坚持保留控股权的立场形成拉锯。
这一动作的背景耐人寻味。2024年迪卡侬全球财报显示，其营收按固定汇率计算同比增长5.2%至162亿欧元，但净利润同比下滑15.5%至7.87亿欧元。盈利能力承压之际，中国作为迪卡侬全球唯一与法国本土并列、实现“研发-生产-零售全链条覆盖”的海外市场，其战略地位更显突出。2023年中国区营收约100亿元，占全球总营收8.6%，94.2%的在华销售产品已实现本地生产，且迪卡侬目标是将这一比例提升至100%。
股权出让背后的战略重构
迪卡侬中国此次股权出售计划，远非简单的资本运作，而是深嵌于全球零售变局与自身转型压力的关键落子。自1976年创立以来，迪卡侬凭借独特的全产业链模式——覆盖研发、生产、物流到零售全流程，以自有品牌策略降低成本——建立起平价运动王国的护城河。然而其资本结构始终高度封闭，除1976年创始时获得Mulliez家族150万法郎启动资金外，甚至从未有过银行贷款，完全依赖经营现金流扩张。2015年虽与法国国家投资银行以可转债形式合作，但始终未稀释家族股权。此次对中国业务开放股权，堪称五十年来的重大突破。
这一转变背后存在三重战略逻辑：首先，应对本土竞争压力。中国运动市场已被安踏、李宁等本土品牌重塑，这些品牌凭借国潮设计、数字化营销和渠道下沉不断蚕食份额。迪卡侬传统的大卖场模式和基础款设计面临吸引力下滑的挑战。引入本土资本可能带来渠道资源与消费者洞察的协同，正如其2024年任命lululemon中国前品牌负责人张晓岩担任CMO所显露的高端化与女性市场野心。
其次，轻资产转型的探针。中国庞大的线下门店网络（超210家门店）虽是全链条优势的体现，但也构成重资产负担。采用“增资扩股+老股转让”的混合方案，迪卡侬可借股权置换获取资金优化资产结构，同时保留对核心供应链（4个自有工厂、11个采购办公室、3个物流园区）的控制权。
最后，区域战略再平衡的筹码。在加码中国的同时，迪卡侬正将供应链向印度倾斜，计划到2030年将印度采购额提升至30亿美元，使“印度制造”占比从8%升至15%。股权交易所获资金可能支持这一供应链多元化布局，降低地缘政治风险。
价值百亿的中国筹码：优势与挑战交织千层金
10-15亿欧元的估值背后，迪卡侬中国展现出的是一幅优势与挑战并存的图景。其核心资产在于深度本地化的全产业链：从苏州的设计中心、山东的自有工厂到辐射全国的物流园区，形成高效闭环。这使得迪卡侬能维持极致性价比——店内9.9元的运动袜、14.9元的折叠水杯等爆款，成为吸引价格敏感型消费者的利器。
2024年的渠道革新显露出转型成效：中国区数字化销售占比达25%，高于集团20%的平均水平。2025年6月28日上海新天地、北京大吉巷、南京百家湖三家新店同日开业，均位于城市黄金地段；北京中海大吉巷店以双层空间打造“产品+服务+社群”三维模型，增设维修工作室、装备租赁及二手回收服务，将消费场景延伸至售后周期。
政策红利也在释放积极信号。杭州发放体育消费券期间，迪卡侬日销售额同比提升25%；北京西城区政府联合迪卡侬举办“夜动京城”嘉年华，通过赛事活动拉动商圈客流，验证“体育+商业”模式的潜力。
然而结构性挑战依然尖锐。一方面，来自本土品牌挤压。安踏、李宁等通过国潮设计抢占年轻消费者，迪卡侬的“基础款”形象面临老化风险。另一方面，消费分层加剧。高端市场被lululemon占据，下沉市场则遭本土品牌价格战围剿。此外，体验经济短板。尽管新增维修和定制服务，但相比本土品牌的直播带货、明星代言等营销攻势，迪卡侬的互动体验仍显平淡。
展望：股权博弈中的中国方程式
迪卡侬此次股权出售，本质上是在全球化与本土化之间寻求新平衡点。若交易按计划于2025年底或2026年初完成，可能催生两种转型路径：
若引入产业资本（如本土零售集团或运动品牌），迪卡侬可借力合作伙伴的渠道网络深化市场渗透，并加速产品时尚化转型。北京大吉巷店的社群运营实验——骑行俱乐部、夜跑联盟通过线下活动转化销售——已证明场景化消费的潜力，而本土伙伴能更快复制此模式。
若财务投资者主导，则可能推动更激进的数字化变革。迪卡侬中国25%的线上销售占比虽高于全球平均，但相较安踏40%以上的电商占比仍有差距。私募股权擅长的效率优化可帮助重构供应链成本，但需避免牺牲产品质量这一核心价值。
无论何种路径，控股权仍是迪卡侬不可妥协的底线。正如其最新人事变动所暗示的——任职26年的老将哈维尔·洛佩兹接任全球CEO，创始人家族成员朱利安·勒克莱克出任董事会主席——家族对战略方向的把控依然强势。在印度供应链崛起与中国市场精耕的双轨战略下，30%的股权既是试水温的浮标，更是撬动未来的杠杆。
迪卡侬的股权开放如同一面多棱镜，折射出跨国企业在华发展的新常态：曾经依靠供应链红利和规模优势的模式，正被迫向“本地资本融合+文化认同构建+敏捷响应消费升级”进化。其成功与否，不仅关乎一个家族企业的转型命运，更将成为跨国零售资本在“后平价时代”的价值重估样本。
这场50年来的首场“股权实验”，结局尚在未定之天。但可以确定的是，当迪卡侬的蓝色Logo继续闪耀在北京大吉巷的夜空下，它所代表的已不仅是运动装备，而是一场关乎传统零售业如何穿越周期风暴的生存演示。
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责任编辑：AI观察员千层金
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